出版的《福布斯》(亞洲版和歐洲版)將紅豆集團(tuán)總裁周海江作為封面人物，這是中國(guó)內(nèi)地服裝界企業(yè)家登上這家財(cái)經(jīng)雜志的封面?！陡２妓埂分荚?ldquo;探尋中國(guó)服裝業(yè)未來(lái)———配額取消企業(yè)家如何面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”，作為*二大服裝企業(yè)的，這似乎意味著外界已將周海江視為中國(guó)服裝業(yè)參與化競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)志性人物。從一個(gè)丟下鐵飯碗的大學(xué)教師到一個(gè)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)的民營(yíng)企業(yè)家，周海江整整花費(fèi)了17年的時(shí)間。

    從普通工人做到廠(chǎng)部秘書(shū)、車(chē)間主任、計(jì)劃科長(zhǎng)……周海江逐漸展現(xiàn)出超凡的管理才能。進(jìn)入決策層后，他推行“內(nèi)部市場(chǎng)制、母子公司制、內(nèi)部股份制和效益責(zé)任承包制”，使企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力釋放出來(lái)，為紅豆集團(tuán)的壯大起到了制度性的關(guān)鍵作用。

    周海江常把一句話(huà)放在嘴邊：“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。”他說(shuō)，企業(yè)不是我一個(gè)人的，所有的財(cái)富都是工廠(chǎng)的每一位員工共同努力所創(chuàng)造的。在周海江的眼里，對(duì)員工zui大的關(guān)愛(ài)就是提高他們的收入。

    周海江敢為人先，提出在*投資160萬(wàn)元做廣告。160萬(wàn)元！這筆錢(qián)等于工廠(chǎng)全年的利潤(rùn)，可以買(mǎi)很多的設(shè)備，也可以造很多的廠(chǎng)房，而廣告是可以不做的，弄不好等于打水漂，而實(shí)踐證明，當(dāng)年的160萬(wàn)產(chǎn)生的效果比現(xiàn)在花1.6個(gè)億還強(qiáng)，紅豆品牌也由此較早地印入了消費(fèi)者心中，產(chǎn)品銷(xiāo)路迅速拓展，紅豆品牌成為*“”。

    在國(guó)家加強(qiáng)宏觀(guān)調(diào)控的背景下，周海江反思紅豆的過(guò)去，看到了發(fā)展的機(jī)遇。他提出，集團(tuán)任何企業(yè)、任何工廠(chǎng)、任何項(xiàng)目都可以與外商合作，前提是對(duì)方不僅要有資金，還要有市場(chǎng)和技術(shù)。

    1988年，22歲的周海江從河海大學(xué)停薪留職來(lái)到無(wú)錫港下鄉(xiāng)太湖針織制衣廠(chǎng)，引起社會(huì)轟動(dòng)。17年后，昔日的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)長(zhǎng)成了全國(guó)服裝行業(yè)旗艦———紅豆集團(tuán)，而周海江也被譽(yù)為中國(guó)商界的“少帥”。

    “我不認(rèn)為自己是企業(yè)的第二代人物，在紅豆22年的發(fā)展歷史中，我參與了17年，應(yīng)該歸類(lèi)于創(chuàng)業(yè)者吧。”初見(jiàn)周海江，他給人的印象是儒雅的外表，平和，帶有濃濃的書(shū)生氣，而交談之后，他的內(nèi)心卻有一團(tuán)燃燒著的創(chuàng)業(yè)激情與創(chuàng)新精神。

    位列“民企四少”之一的周海江似乎很少有那種來(lái)自血統(tǒng)的*感，盡管這種血統(tǒng)上的優(yōu)勢(shì)正在被許多人津津樂(lè)道。他跟你講話(huà)時(shí)，目光是平視的；他可以靜靜地聽(tīng)你講，而且從不輕易打斷你的談話(huà)；交談時(shí)，他會(huì)用頻頻點(diǎn)頭或者會(huì)心的微笑來(lái)與你互動(dòng)。

    丟下大學(xué)鐵飯碗

    “1983年父親接手廠(chǎng)子時(shí)，工廠(chǎng)基本上停產(chǎn)。廠(chǎng)子的信譽(yù)不好，父親寫(xiě)了一張個(gè)人的擔(dān)保書(shū)給銀行，銀行給了6500元，剛夠買(mǎi)一噸棉紗。因?yàn)楣S(chǎng)在外欠錢(qián)太多，就找到一家不欠錢(qián)的染色廠(chǎng)，染完以后剛把布裝到船上，對(duì)方的財(cái)務(wù)就追出來(lái)，說(shuō)染色費(fèi)沒(méi)有付，把布全搬回去了。當(dāng)工人看到船空著回來(lái)，一片絕望。父親發(fā)動(dòng)大家把庫(kù)存的東西賣(mài)出去，將所有干部員工攆到各鄉(xiāng)鎮(zhèn)擺地?cái)?，自己也同工人一樣，挑著上百斤的?nèi)衣走村串巷……”當(dāng)周海江敘述這個(gè)故事時(shí)，流露出少有的滄桑。

    從深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理系畢業(yè)后，周海江一年不到就辭職進(jìn)入紅豆，成了廠(chǎng)里*名大學(xué)生。“當(dāng)時(shí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)并不受重視，親戚朋友都對(duì)我的選擇極為不解，但是我覺(jué)得鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)有很大發(fā)展?jié)摿?，前景不可估量，只是缺乏必要的科學(xué)管理，在這里應(yīng)該可以發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，特別是能在我父親的手下做事，我覺(jué)得能學(xué)到很多東西。”

    從普通工人做到廠(chǎng)部秘書(shū)、車(chē)間主任、計(jì)劃科長(zhǎng)……周海江逐漸展現(xiàn)出超凡的管理才能。進(jìn)入決策層后，他推行“內(nèi)部市場(chǎng)制、母子公司制、內(nèi)部股份制和效益責(zé)任承包制”，使企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力釋放出來(lái)，為紅豆集團(tuán)的壯大起到了制度性的關(guān)鍵作用。

    聚財(cái)散財(cái)自有道

    在很多旁觀(guān)者看來(lái)，紅豆也是個(gè)家族化企業(yè)。

    “企業(yè)很小的時(shí)候，制度不完善，未來(lái)的收益不確定，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)限大，在那個(gè)時(shí)候，我們?nèi)斡眉易逵H戚、朋友，應(yīng)該是正確的選擇，因?yàn)閺慕?jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，企業(yè)的監(jiān)督成本接近零。”對(duì)于家族化，周海江顯然有自己的判斷，“等到企業(yè)規(guī)模很大的時(shí)候，再在朋友、同學(xué)之間選擇人才就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，必須進(jìn)行人才方面的變革，引進(jìn)不同背景的人才。”

    紅豆集團(tuán)有一個(gè)有意思的現(xiàn)象：集團(tuán)所有的產(chǎn)品都有2家工廠(chǎng)同時(shí)生產(chǎn)。據(jù)說(shuō)這是周海江想出的“一品多廠(chǎng)”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

    紅豆集團(tuán)有子公司100多家工廠(chǎng)，如何形成管理層“能者上、庸者下”的機(jī)制，周海江先在西服廠(chǎng)試驗(yàn)：將其分成兩個(gè)生產(chǎn)條件相等的工廠(chǎng)，并劃區(qū)域銷(xiāo)售，年終以實(shí)績(jī)?cè)u(píng)定廠(chǎng)長(zhǎng)的稱(chēng)職與否。隨后，這一制度逐步推廣到內(nèi)衣廠(chǎng)、襯衫廠(chǎng)、摩托車(chē)廠(chǎng)、電動(dòng)自行車(chē)廠(chǎng)……一些經(jīng)營(yíng)不佳的老廠(chǎng)長(zhǎng)心服口服地接受了被淘汰的結(jié)果，許多人才也就此沖到了管理崗位上。

    紅豆集團(tuán)目前有800多個(gè)股東，其中許多管理人員都擁有企業(yè)的股份。在周海江的推動(dòng)下，不僅紅豆集團(tuán)如此，其麾下的每個(gè)工廠(chǎng)都建立了明晰的股份產(chǎn)權(quán)制度，其中zui大的特點(diǎn)就是每個(gè)工廠(chǎng)約50％的股份都由工廠(chǎng)管理層共同持有。

    周海江常把一句話(huà)放在嘴邊：“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。”他說(shuō)，企業(yè)不是我一個(gè)人的，所有的財(cái)富都是工廠(chǎng)的每一位員工共同努力所創(chuàng)造的。在周海江的眼里，對(duì)員工zui大的關(guān)愛(ài)就是提高他們的收入。

    敢為人先創(chuàng)品牌

    “紅豆生南國(guó)，春來(lái)發(fā)幾枝。愿君多采擷，此物zui相思。”這是唐代大詩(shī)人王維吟唱了幾千年的佳篇，也是大詩(shī)人為紅豆制衣作了多年廣告的廣告語(yǔ)。而把王維的絕妙佳篇和紅豆的企業(yè)文化巧妙地起來(lái)的人則是周海江。

    周海江是首先提出“新蘇商”概念的人之一，對(duì)于什么是“新時(shí)代的蘇商”這個(gè)概念，周海江說(shuō)，蘇商給人的印象是實(shí)業(yè)、誠(chéng)信，而我認(rèn)為，新蘇商不但要注要實(shí)業(yè)、誠(chéng)信，還要注重相互之間的團(tuán)結(jié)和合作。

    對(duì)于企業(yè)、對(duì)于產(chǎn)品，周海江認(rèn)為，zui重要的是品牌的創(chuàng)立。據(jù)了解，1982年紅豆的年銷(xiāo)售收入才20多萬(wàn)，1983年是60多萬(wàn)，而時(shí)隔20年的2003年，紅豆的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了20個(gè)億，今年將突破80個(gè)億。“正是由于紅豆品牌的深入人心，才有了紅豆今天的輝煌。”周海江感慨地說(shuō)。1988年，紅豆制衣廠(chǎng)是無(wú)錫市36個(gè)針織內(nèi)衣廠(chǎng)中zui落后的。周海江認(rèn)為，“紅豆”要在眾多的品牌中立于不敗之地，不但要有的品質(zhì)，還需要?jiǎng)?chuàng)。上世紀(jì)80年代末90年代初，許多企業(yè)連商標(biāo)都沒(méi)有，更不要說(shuō)創(chuàng)了。周海江敢為人先，提出在*投資160萬(wàn)元做廣告。160萬(wàn)元！這筆錢(qián)等于工廠(chǎng)全年的利潤(rùn)，可以買(mǎi)很多的設(shè)備，也可以造很多的廠(chǎng)房，而廣告是可以不做的，弄不好等于打水漂，而實(shí)踐證明，當(dāng)年的160萬(wàn)產(chǎn)生的效果比現(xiàn)在花1.6個(gè)億還強(qiáng)，紅豆品牌也由此較早地印入消費(fèi)者的心中，產(chǎn)品銷(xiāo)路迅速拓展，紅豆品牌成為*“”。

    瞄準(zhǔn)的“采擷者”

    如果說(shuō)紅豆是在父親周耀庭手中“發(fā)芽”的話(huà)，那在周海江的手中，紅豆已經(jīng)超越了生長(zhǎng)的“南國(guó)”，走出了蘇南傳統(tǒng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展路徑。

    “紅豆以往有一個(gè)弊端，就是喜歡自己滾雪球發(fā)展，有錢(qián)自己賺，不喜歡與外方合作?，F(xiàn)在看來(lái)，這個(gè)思路有局限，影響了發(fā)展，特別是影響了進(jìn)軍市場(chǎng)的速度。”在國(guó)家加強(qiáng)宏觀(guān)調(diào)控的背景下，周海江反思紅豆的過(guò)去，看到了發(fā)展的機(jī)遇。他提出，集團(tuán)任何企業(yè)、任何工廠(chǎng)、任何項(xiàng)目都可以與外商合作，前提是對(duì)方不僅要有資金，還要有市場(chǎng)和技術(shù)。

    “我們正在積極尋求與大的采購(gòu)集團(tuán)合資合作，不僅要做他們供貨企業(yè)，還要讓他們來(lái)投資參股，以拉住這些大客商、獲得大市常從發(fā)展領(lǐng)域看，我們以往總盯在生產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)模式上，而今要更多地介入服務(wù)領(lǐng)域。”

    實(shí)際上，周海江近年來(lái)一直在謀求突破地域和產(chǎn)業(yè)的限制。他利用紅豆的品牌優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)定牌加工、派出管理人員、收購(gòu)兼并等形式，已先后整合了廣東、浙江、福建等地企業(yè)150多家，使它們成為紅豆的“園外工廠(chǎng)”。目前，這些企業(yè)的資產(chǎn)總量和職工隊(duì)伍已經(jīng)超過(guò)了紅豆園區(qū)的總量。

    紅豆雖然生南國(guó)，但周海江這位采擷者，已將它播撒得很遠(yuǎn)。